دانشگاه آزاد اسلامي

واحد كرج

تحقيق درس اصول سرپرستي

عنوان:

قاطعيت در مديريت

استاد :

سركار خانم حسيني

دانشجو :

سمانه فرجيان

نيمسال دوم 84-1383

پيشگفتار :

تئوري هاي مديريتي به عنوان مجموعه اي متحول و مرتبط با شرايط اقتصادي ـ صنعتي و دگرگونيهاي سياسي ـ اجتماعي همواره به صورت بستري مناسب در ارايه روشهاي كابردي و سامان سازماني مورد استفاده قرار داشته است. اين مجموعه هم اكنون به عنوان علوم مديريتي، گستردة دامنه داري از چارچوبهاي علمي، همچون اقتصاد، رياضيات و آمار، روانشناسي، جامعه شناسي، مهندسي و دانش سياسي را در برمي‌گيرد. از همين روست كه ((الگوسازي مديريت)) در سالهاي اخير، بيش از پيش، از جنبة مفهومي‌و نظريه پردازي صرف، به مدل هاي كاربردي و مبتني بر ديدگاه هاي ((بين رشته اي)) گرايش يافته است.

فرآيند علمي‌تر شدن دانش مديريت، بر پاية علوم غير كمي‌و نظريه هاي كيفي نيز تقويت شده است كه از جمله مهمترين آنها بايد از تئوري ها و الگوهاي عقلايي مربوط به ((مديريت رفتار سازماني)) نام برد. اين شاخه از دانش مديريت، به شدت تحت تأثير ((دانش روانشناسي)) قرار داشته و رابطة تنگاتنگي را با علوم رفتاري ايجاد كرده است. شناخت انسان و تجزيه و تحليل كنش و واكنشهاي انساني در يك مجموعة سازماني، ادراك ما را از واقعيتهاي مديريتي و ساختار علمي‌مجموعه هاي ((انساني ـ تكنولوژيك)) و فعاليتهاي ((سازمان ـ مديريتي)) به طور چشمگيري افزايش داده است (Kahen 1997). به بيان ديگر، تلفيق منطقي دانش مبتني بر واقعيت روانشناسي و چارچوبهاي نظري مديريت، موجب پيدايش مفاهيم و الگوهاي نوين كاربردي شده است كه مقولة ((قاطعيت)) از جمله تازه ترين آنهاست.

چه در زمينه مديريت و چه دربارة موضوعات ديگري مانند رهبري، مباحثة قانع كردن ديگران،‌ هدايت، مذاكره، فروش يا ارزشيابي بحث كنيم، همة اين موارد را مي‌توان در يك موضوع به نام : ((كُنش متقابل انساني))، خلاصه كرد.

به دليل پيامدهاي كنش متقابل انساني در اثر بخشي فعاليت، عنوان اين فصل، ((وارونه سازي يا معكوس كردن اثر دومينو)) نامگذاري شده است.

گاهي در امور اداري اشتباهي رخ مي‌دهد كه پيش از پي بردن به آن، اثر متقابلي به صورت يك ((واكنش زنجيره اي)) ايجاد مي‌شود. بايد توجه داشت كه در بازي دومينو، ((اثر)) را نمي‌توان معكوس يا وارونه كرد.

اما در ((مديريت)) اين كار ((شدني)) است. مي‌توان با يك تغيير به ظاهر كوچك، ((يك واكنش زنجيره اي مثبت)) ايجاد كرد.

دنياي مديريت، روز به روز پيچيده تر مي‌شود؛ رد شرايط بسيار متغير و متحول اقتصاد كنوني، اغلب شركتها در تلاشند تا با شناخت و فراهم سازي خواسته هاي مشتريان، از رقباي خود پيشي گيرند كه در همين چارچوب،‌تناقضي را مي‌توان ديد.

در بحث پيرامون فردي كه به يك مشتري خدمت مي‌كند، يا كاركناني كه در مراحل گوناگونه فرآيند توليد، مشكلات مربوط به كيفيت كالا را برطرف مي‌سازند و يا مديري كه افراد را به عملكرد بهتر تشويق مي‌كند، در واقع، اين كنش متقابل انساني است كه مورد بحث قرار مي‌گيرد. افزون بر اين، اثر كنش متقابل، بيشتر به ساختار و چگونگي طرز بيان بستگي دارد تا به محتوا يا آنچه بيان مي‌شود. نحوة واكنش افراد نيز به نگرشها، ارزشها و اعتقادات آنان وابسته است.

به طور كلي، واقعيات و مطالعات نشان داده است كه اثرگذارترين عامل بر كاركنان در محيط كار، همانا مديران اند. با وجود اين، در بسياري از سازمانها اين عامل، در بهترين حالت، ((كمك كننده)) نيت و در بدترين حالت، ضد بهره وري است.

برخي مديران بر اين باورند كه انسانها در حقيقت تنبل و از كار و مسئوليت گريزانند و بنابراين با ((تمايلات اوليه)) برانگيخته مي‌شوند. حاصل اين نگرش، سبك ((استبدادي)) خواهد بود؛ بدين ترتيب كه تمام قدرت در دست مديري مي‌افتد كه مي‌كوشد تا با نظارت دقيق و اعمال پاداش يا تنبيه،‌كارآيي كاركنان ناراضي را افزايش دهد.

نظريه :

از سوي ديگر، مديراني كه كار براي انسان جنبه اي طبيعي دارد و وي مي‌تواند از آن لذت ببرد؛ روحية جمعي، موفقيت ورشد فردي، موجب برانگيختن انسانهاي مي‌شود. به همين دليل، اين گروه از مديران، متناسب با توانايي كاركنان به آنان مسئوليت مي‌دهند و كاركنان نيز، به نوبة خود،‌آن مسئوليتها را مي‌پذيرند. اين نگرش، مديريت ((مردم سالارانه)) يا ((آزادمنشانه)) را در پي دارد. بر اين مبنا، ((قدرت)) تقسيم مي‌شود، كاركنان، ((خود ـ انگيخته)) و پاداشها به دو صورت مادي و معنوي اعمال مي‌شوند. همچنين كاركنان براي دستيابي به اهدافي كه خود در تعيين آنها مشاركت داشته اند،‌ تلاش مي‌كنند.

به طور كلي، مي‌توان گفت قدرت در محيط كار، از سه منبع عمده سرچشمه مي‌گيرد: مقام فرد در سلسله مراتب، دانش فني و اعتبار فردي. از بين اين سه منبع، تنها منبع سوم را بايد معيار برتري فرد به شمار آورد.

بسياري از سازمانها، تلاش مي‌كنند تا حد ممكن ساختارهاي ((تخت)) و يا ((پهن)) پديد آوردند و قدرت را هر چه بيشتر، تا پايين ترين سطح در سلسله مراتب سازماني تفويض كنند. در راستاي اين تغييرات،‌ ((انقلاب جوانان)) به سرعت پيش مي‌رود و موجب كاهش آن احترامي‌مي‌شود كه به طور سنتي براي ((صاحب قدرت) در نظر گرفته مي‌شد. اين روند به آنجا ختم خواهد شد كه ديگر درجه و يا عنوانهاي شغلي مانند گذشته احترامي‌در پي نخواهد داشت.

همچنان كه اشاره شد سومين منبع قدرت، اعتبار فردي است. اين قدرت، در واقع، چيزي نيست كه سازمان به فرد اعطا كند و يا اين كه براي كسب يا مشخص كردن آن، نياز به آزمون باد. اعتبار فردي، همانا، تصور ديگران از شماست؛ زيرا بيشتر قضاوت افراد، بر مبناي چگونگي برخورد شما با آنان انجا مي‌پذيرد.

چنانچه از مديري خواسته شود ويژگيهاي بهترين رييسي كه تاكنون داشته و يا همكار مطلوب يا نيروي اناسني مورد نظر خود را بيان كند، چه بسا فهرستي از ويژگيهاي يك فرد قاطع را اريه دهد.

قاطعيت،‌ به عنوان يكي از راههاي كنش متقابل با ديگران، با سبك مديريتي كه شركتهاي نوين به شدت در جستجوي آنند، سازگاري دارد.

تشخيص رفتارهاي ((قاطع))، ((پرخاشگر)) و ناشي از ((كم رويي)) را ما مي‌توانيم با به خاطر سپاري تعاريف اساسي آنها ساده تر كنيم.

افراد پرخاشگر همواره در پي ((برد)) مي‌باشند. حتي اگر اين برد به بهاي ضرر به ديگران تمام شود.

افراد پرخاشگر معتقدند حق با آنان است و ديگران هيچ حقي ندارند و آنچه خود مي‌گويند، نسبت به گفته هاي ديگران، از اهميت بيشتري برخوردار است.

اين افراد تلاش مي‌كنند با بلند حرف زدن، قطع كردن صحبت ديگران، قلدري از گفته‌هاي تهيد آميز و نگاههاي خصمانه بر ديگران غلبه كنند. افزون بر اين، اطمينان اغراق آميز و نگاههاي خصمانه بر ديگران غلبه كنند. افزون بر اين، اطمينان اغراق آميز نسبت به خو دارند و با تأكيد مي‌گويند ((من)).

بسيار زود افروخته مي‌شوند و به شدت از ديگران انتقاد مي‌كنند و در اغلب اوقات موضعي صريح دارند.

آنان در اغلب اوقات اشتباهات خود را نمي‌بينند؛ از اين رو، در گفتگوهايشان با ديگران،‌ لبيشتر از واژه هاي مستبدانه خود را نمي‌بينند؛ از اين رو، در گفتگوهايشان با ديگران،‌بيشتر از واژه هاي مستبدانه اي مانند ((بايد)) و ((حتماً)) استفاده مي‌كنند.

اين افراد، پس از فرو نشستن عصبانيتشان، ديگران را مسئول برانگيخته شدن خشم خود مي‌دانند.

نسبت به افرادي كه در برخورد با آنان از موضع پرخاشگرانه برخورد كرده اند و در پرخاشگري از انان جلو زده اند، احساس تنفر مي‌كنند. در نهايت، چنانچه ديگران مطابق گفته هاي آنان عمل كنند، هيچ مشكلي بروز نخواهد كرد.

افراد كم رو در نقطة مقابل افراد پرخاشگر قرار دارند. نگراني عمده آنان پرهيز از برخورد، حتي به بهاي تضييع حق خودشان است. اگرچه پرهيز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمي‌توان از آن اجتناب ورزيد. در واقع، دو نكته را بايد به عبارت اساسي ((حتي به بهاي تضييع حق خودشان)). به طور كلي، افراد كم رو نه تنها در دفاع از حق خودشان)). به طور كلي، افراد كم رو نه تنها در دفاع از حق خودشان طفره مي‌روند، بايد باشند نيز پرهيز مي‌كنند. دوم اين كه، برخورد مي‌كنند كه غالب افراد حتي نسبت به موضوع، توجه چنداني ندارد. احساس آنان نسبت به برخورد، بسيار دقيق تنظيم مي‌شود كه اين خود، نشأت گرفته از عقايد زيربنايي آنان است.

اين افراد معتقدند كه ديگران ((حق)) دارند، اما خودشان ((محق)) نيستند و مي‌گويند چندان مهم نيست و كمكي كه ارايه مي‌دهند نيز نسبت به كمك ديگران، ارزش كمتري دارد.

طبق تعريفي كه اين افراد از خود ارايه مي‌دهند، به اندازه ديگران در انجام كارهايشان دقيق نيستند، و به همين دليل، به سرعت با ديگران موافقت مي‌كنند. همچنين، با پذيرفتن آراي اكثريت،‌ تمايلات خود را مخفي مي‌كنند و از برقراري ارتباط چشمي‌با ديگران، پرهيز مي‌كنند و به پايين خيره مي‌شوند.

افراد قاطع،‌ به طور كامل، با اين گروه از افراد تفاوت دارند. آنان نسبت به احقاق حق خود توانايي بيشتري دارند، اما به گونه اي عمل مي‌كنند كه ديگران نيز به حق خود برسند. اين افراد برخلاف افراد كم رو، از تعارض فرار نمي‌كنند اما با افراد پرخاشگر نيز شباهتي ندارند. برخورد اين افراد نسبت ب تعارض، در مقايسه با دو گروه ديگر، منصفانه است. اين گروه نسبت به آنچه مي‌گويند، احساس بسيار خوبي دارند و بر اين باورند كه نقش و كمك آنان، به اندازه نقش و كمك ديگران ارزشمند است (نه بيشتر و نه كمتر)؛ احساس يا اطمينان دروني اين افراد موجب مي‌شود تا آنچه مي‌خواهند يا آنچه احساس مي‌كنند را به طور آشكار بيان كرده و از طريق ايجاد توافق دو جانبه و قابل قبول، تعارض را حل كنند. حالات و حركات غيركلامي‌آنان در حين سخن گفتن، ناشي از اعتماد به نفس توأم با آرامش آنهاست. اين افراد اغلب آرام به نظر مي‌آيند و حركات آشكار زيادي انجام مي‌دهند، به طور مثال : باز كردن دستها و كف زدن. همچنين با اشتياق و وقت فراوان در پي آگاهي از اين موضوع هستند كه چرا شما مي‌شود. با وجودي كه اغلب در پي مصالحه اند، اما زماني كه در مي‌يابند فردي تلاش دارد تا به بهاي زيان آنان، به هدف خود دست مي‌يابد، به شدت غير قابل انعطاف مي‌شوند. مديران يا افراد قاطع، صريح اند و بي آنكه از موضوع مورد نظر شانه خالي كنند، با صداقت بر روي آن توافق كرده يا آن را رد مي‌كنند، و يا از انجام آن خودداري مي‌ورزندو ارتباط چشمي‌آنان با افراد، بسيار خوب است و آهنگ صدايشان بيش از آن كه سبب تضعيف گفته هايشان شود، موجب تقويت آنهاست.
فرد پرخاشگر فرد كم رو فرد قاطع

آنچه فكر مي‌كنند :
ـ همه از آنان حقرترند.
ـ مردم بايد شبيه من باشند.

ـ مردم بايد طوري رفتار كنند كه من مي‌پسندم.
ـ من مي‌برم و تو مي‌بازي.

ويژگيهاي كلامي‌:
ـ صداي بلند.

ـ سريع صحبت مي‌كنند و از واژه هاي آمرانه، مانند بايد، بايست و مشابه آن استفاده مي‌كنند.
ـ لحن صداي آنان ناشن دهنده طعنه، تمسخر، انتقاد و . . . است.
ـ مردم را عصباني نكنيد.
ـ من محتاج حسن نيت ديگرانم.
ـ من فاقد صلاحيت هستم.

ـ من مي‌بازم، تو مي‌بري.

ـ صداي ضعيف.

ـ در گفته هاي خود دودلند.

ـ از واژه هاي آمرانه مانند بايد و بايست براي امر و نهي خودشان استفاده مي‌كنند.

ـ مردم لايق احترامند.
ـ ما همه يك شيوه خاص، در زندگي خود داريم.
ـ مردم و رفتارشان دو چيز متفاوتند.
ـ من درست فكر مي‌كنم.
ـ ما هر دو مي‌بريم.

ـ سرعت و بلندي صدايشان متوسط و داراي زير و بمي‌يكنواخت است.
ـ بر واژه هايي تأكيد دارند كه وقايع را نشان مي‌ددهد نه نفع شخصي را.

ـ واقعيتها را بيان مي‌كنند نه احساسات را.

فرد پرخاشگر فرد كم رو فرد قاطع

ـ انگشتان خود را تكان مي‌دهند، با انگشت اشاره مي‌كنند و به ديگران سخونك مي‌زنند و يا حركات تهديد آميز مشابه اين حركات را دارند.
ـ حركات دست و صورتشان آمرانه و توأم با كم حوصلگي است. ـ لحن صداي آنان از اعتبارشان مي‌كاهد.

ـ به طور مكرر از بيانات توجيه آميز و ملتمسانه استفاده مي‌كنند.

ـ به طور مكرر آه مي‌كشند.

ـ بيشتر بر نوشتن تكيه مي‌كاهد.

ـ اضطراب دارند و وقتي تحت فشار قرار مي‌گيرند، به طور مكرر تغيير چهره مي‌دهند. حالت صورتشان در مقايسه با ديگر افراد متفاوت است.

ـ حركاتشان تشويق كننده و با دقت است.

اين پرسش را مورد برسي قرار دهيم : ((چه چيز باعث مي‌شود كه ما رفتار خاصي را از خود بروز دهيم؟)) اين پرسشي است كه هر اندازه بيشتر دربارة آن بدانيد، پاسخ،‌ پيچيده تر خواهد شد.

اثر خود مثبت گويي :

پيش از پرداختن به اين مفهوم، و در جهت شناخت آن، بهتر است پندار زير را بازشناسي كنيم :

((پيامد هر وضعيتي، به چگونگي رفتار مردم بستگي دارد)).

اگرچه درستي اين اصل، تا اندازه اي روشن به نظر مي‌رسد، اما بايد پرسيد : چرا در بسياري از مواقع، ناديده گرفته مي‌شود؟ چنانچه از فردي پرسيده شود كه چگونه بايد رفتار كند تا به يك نتيجه مشخص برسد،‌ شايد وي بتواند پاسخ درستي را به شما بدهد و چنانچه در مقابل اين پرسش قرار گيرد كه : ((در فلان زمان، چگونه رفتار كرديد كه چنين موقعيتي براي شما ايجاد شده؟)) او، چه بسا، رفتاري را كه به ((ضد بهره وري)) تبديل شده است، به خوبي توضيح دهد.

مسأله ساده است : تمايل داريم بدون برنامه عمل كنيم و نه طبق برنامه. سپس با توجه به گذشته، رفتار خود را توجيه مي‌كنيم كه اين خود، مشكل را شدت مي‌بخشد. رفتار ما،‌به گونه اي است كه گويا قرباني سرنوشت و يا محيط هستيم و يا اين كه گويا، در واقع، رفتار ما، بيرون از كنترلماست. به عبارات زير توجه كنيد :

((هميشه ديگران باعث عصبانيت من مي‌شوند)).

((هميشه اين طور مي‌شود)).

همچنان كه مشاهده مي‌شود، ما از پذيرفتن مسئوليت پيامدهاي رفتار خود، طفره، مي‌رويم و به اين ترتيب،‌يك موقعيت حياتي را از دست مي‌دهيم. به عبارت ديگر، به جاي هماهنگ كردن رفتار خود با آنچه ((مي‌خواهيم))، رفتارمان را با آنچه ((انتظار داريم)) هماهنگ مي‌سازيم.

قدرت شگفت انگيز مغز، همواره باعث نجات ما مي‌شود. به عنوان مثال، خطرات موجود در جاده ها را از روي نشانه هاي نصب شده در مي‌يابيم.

توانايي بررسي سريع موقعيت،‌ بر اساس موارد مشابه، در ((بانك هاي اطلاعاتي ما)) و واكنش متناسب با آن براي بقاي ما ضروري است. اما اين واكنشها، در برخي مواقع مي‌توانند مخل بهره وري باشد و موجب نتيجه گيري سريع و تصوير كليشه اي از ديگران شود، به طوري كه در واكنش نسبت به موقعيتهاي خاص، تنها از يك الگوي رفتاري واحد استفاده كنيم. به طور كلي، اين واكنشها، چه بسا باعث تقويت رفتار جاري ما شود و تغيير آن را براي ما دشوارتر سازد. حتي اگر ما خود نيز چندا تمايلي به آن رفتار نداشته باشيم. در اين موارد، ما ضمن شناسايي موقعيت،‌ بانك اطلاعاتي خود را بررسي مي‌كنيم و از آن طريق، عوامل مختل كنندة تعادل روحي مان را مي‌بينيم؛ در نتيجه، ديگران را تحت فشار مي‌گذاريم، عصباني مي‌شويم و يا احساس بي كفايتي مي‌كنيم، تا جايي كه حتي بار ديگر نيز همان رفتار را تكرار مي‌كنيم. اين همان چيزي است كه تحت عنوان ((هماهنگ سازي رفتار)) با ((رويداد قابل انتظار))‌ بيان شد . . . رفتاري كه در صورت بررسي دقيق موقعيت آن و همچنين در صورت عدم توجه به واكنشهاي كليشه اي گذشته، چيز ديگري مي‌بود.

هر پديده اي كه ما تجربه مي‌كنيم، ((شكل دهي ذهن)) ناميده مي‌شود. چنانچه ذهن خود را در جهت ((مثبت انديشي)) هدايت كنيم، احتمال اين كه نتيجه مثبت باشد بيشتر است. برعكس، چنانچه ذهن خود را در جهت ((منفي انديشي)) شكل دهيم، احتمال اين كه نتيجه منفي باشد، بيشتر خواهد بود.

رابطة موجود در بين ((خود مثبت گويي))، ((خوش انتظاري)) و ((رفتار مثبت))، يك رابطة واقعي است و ورزشكاران اين رابطه را آگاهانه به كار مي‌گيرند. پژوهشهاي بسياري در اين زمينه كه چگونه ورزشكاران، خود را در جهت كسب موفقيت آماده مي‌سازند، انجام گرفته است.

زندگي نامة بسيراي از اين ورزشكاران، بيان كنندة اين واقعيت است كه آنان هرگز برنده نشده اند، مگر اين كه ذهن و باور خود را درباره توان خويش تغيير داده باشند.

گفته مي‌شود كه قدرت ((ذهن ناخودآگاه)) ما، از نظر علمي، نامحدود است، در صورتي كه ((ذهن خودآگاه)) ما همزمان، تنها قادر است به يك چيز بينديشد. اين ويژگي : ((يك انديشه، در يك زمان واحد))، به اين مفهوم است كه شما مي‌توانيد با موفقيت، ((خود مثبت گويي)) را جايگزين ((خود منفي گويي)) كنيد.

برنامه ريزي اوليه يا تجربة برنامه ريزي :

محور اصلي موضوع اين فصل، بررسي دومين عنصر بنيادي مؤثر در چگونگي رفتار و يا رفتاري است كه ما ارايه مي‌دهيم. پيش از پرداختن به اين موضوع، ذكر چند نكتة مهم ضروري است :

ـ ما اغلب به جاي برنامه ريزي منطقي، به گونه اي ((خود سرانه و بي مقدمه)) عمل مي‌كنيم.

ـ ما اغلب، به علت توجيه رفتار گذشته، بر ((رفتار نامناسب)) خود و يا رفتاري كه تمايل به تغيير آن داريم، تأكيد مي‌ورزيم.

ـ ((توجيه گذشته)) دو اثر دارد : نخست، تبرئه خودمان از مسئوليت رفتاري كه به تازگي از ما سر زده است؛ دوم، تأييد اطلاعاتي كه در ((بانك اطلاعاتي)) مغز ما وجود دارد.

در اين فصل، به بررسي ((بانك اطلاعاتي خود)) مي‌پردازيم و برنامه ريزي آن را بار ديگر ارزيابي مي‌كنيم. يكي از نتايج حاصل از اين مطالعه، اين است كه شما با فرآيند تفكيك بخشهاي كوچك اطلاعاتي مفيد از غير مفيد آشنا خواهيد شد از اين گذشته، مي‌توانيد ميان ((خود واقعي)) و تمام آنچه به طور جعلي در سر خود جاي داده ايد، تمايز قايل شويد.

كودكان مقررات خاص مربوط به راه و روشهاي كاري را از والدين خود، كه آنان نيز از دوران كودكي، به منظور انطباق با زندگي اجتماعي فراگرفته اند مي‌آموزند. در اين جا بايد يك نكتة مهم روانشناسي را يادآوري كرد. كودكان در جهاني زندگي مي‌كنند كه دو چيز بر آن حاكم است : يكي ((غولها)) و ديگري ((مقررات)). البته اين غولها هستند كه اين مقررات را تدوين مي‌كنند و به كار مي‌گيرند. اما بايد توجه داشت كه شيوة به كارگيري اين مقررات، متغيير و ناپيوسته است. بسياري از اين مقررات مملوس اند؛ از جمله اين كه :

ـ بعد از رفتن به دستشويي دستهايت را بشور.

ـ دست به اجاق گاز نزن ! داغ است.

بخش زيادي از اين توصيه ها به هيچ وجه در زمرة مقررات نيست، بلكه تنها مورادي را شامل مي‌شوند كه والدين ترجيح مي‌دهند؛ مانند :

ـ با دهان پر حرف نزن.

ـ هميشه پيش از رفتن به رختخواب لباسهايت را در بياور.

از سوي ديگر، برخي از مقررات را مي‌توان كليت داد و آنگاه را اشتباه تفسير كرد، از جمله اين كه :

ـ تو خيلي جواني.

ـ اين كار براي تو خيلي دشوار است.

اين عبارات، بيشتر به خود فرد ـ نه رفتار او ـ اشاره داردند. به طور كلي، بايد گفت كه پدر و مادر، از اين طريق، فرآيند پر كردن ذهن بچه هايشان را با چيزهاي نه چندان با ارزش، آغاز مي‌كنند. البته در اينجا، ما، بين قواعد، اولويتها و مراقبتهاي رفتاري تمايز قايل نمي‌شويم. شيوة ديگري كه والدين مي‌توانند به كار گيرند. داشتن يك اثر بازدارنده به جاي اثر تقويتي بر روي آنهاست. براي مثال، اغلب اوقات، منظور ما به طور كامل از آنچه بيان مي‌كنيم، متفاوت است؛ به عنوان نمونه به مثالهاي زير توجه كنيد :

منظور اصلي :

ـ لطفاً ليوان را به دقت نگه دار.

ـ تعادل خودت را حفظ كن.

ـ لطفاً دفعة بعد آن كار را، به اين شكل انجام بده.

آنچه بيان مي‌شود :

ـ آن را نينداز.

ـ تو مي‌افتي.

ـ نبينم يك بار ديگر هم اين طوري انجامش بدهي

ـ تو در امتحاناتت رد خواهي شد.

بايد توجه داشت محدوديتهايي كه ما بر فرزندان خود اعمال مي‌كنيم، نه تنها عمومي‌اند، بلكه روشت و مشخص نيز مي‌باشند؛ اين در حالي است كه تأثيرات تقويتي، نامتعارف اند و كم و بيش، چنان ظريف اند كه جلب نظر نمي‌كنند.

بايد توجه داشت كه احساس خوب داشتن در مورد خود، يك «حق طبيعي مسلم نيست» بلكه نيازمند به «اجازه» پدر و مادر يا فرصتي است كه آنان فراهم مي‌سازند.

راه سومي‌كه از آن طريق والدين، ذهن كودكان خود را پر مي‌كنند، بدترين شيوه است. اين شيوه در برگيرندة مجموعه اي از «فنون سلطه جويانه» است كه از آن طريق، ما «عميق ترين احساسات» آنان را كنترل مي‌كنيم.

به طور كلي، چندين فن مشترك وجود دارد كه ما از والدين خود فرا مي‌گيريم و آنها را به كودكان خود نيز مي‌آموزيم. اين فنون را مي‌توان به صورت زير خلاصه كرد:

1-خود را در مقام داوري كودكان قرار مي‌دهيم.

2- كاري مي‌كنيم كه احساس عدم كفايت و حماقت نمايند.

3-به آنان القا مي‌كنيم زماني كه مشكلات ما را نپذيرند، احساس ناخوشايندي داشته باشند.

4-چنانچه كودكان عقيدة خود را تغيير دهند، ما نارضايتي خود را نشان مي‌دهيم/

5- به كودكان نشان مي‌دهيم كه بايد در مورد اشتباهات خود، احساس ناخوشايندي داشته باشيم.

اين فنون «سلطه جويانه» در نهايت، باعث مي‌شود كه ما به عنوان افراد بالغ، به شدت احساس ناراحتي و حتي فشار رواني كنيم. تأثير اين روشها، اين است كه در حال حاضر، ما نه تنها بانك هاي اطلاعاتي خود را با مجموعه اي كم ارزش پر مي‌كنيم، بلكه همانند كودكان، دو «مكانيزم» يا «ساز و كار كنار آمدن» را مورد استفاده قرار مي‌دهيم. «جنگ و گريز»، «ساز و كارهايي» كه با راحتي و به سادگي قابل استفاده اند. به بيان ديگر، بر پاية اين دوران تجربي، ما به نوعي «برنامه ريزي عملي» دست مي‌يابيم كه رفته رفته، به صورت ناخودآگاه در ذهن شكل گرفته است. اگرچه اين برنامه ريزي كه ما در دوران كودكي و نواجواني فرا مي‌گيريم ناخوشاند باشد، اما در هرحال، در خودگويي ما تأثير به سزايي خواهد داشت. به محض اين كه گام به «زندگي اجتماعي» مي‌گذاريم، سايه اين غولهاي بسيار قوي را بر زندگي خود احساس مي‌كنيم: ياد مي‌گيريم زماني كه اين غولها از ما راضي اند، احساس خوب، و هنگامي‌كه ناراضي اند، احساس بدي داشته باشيم. قواعد آنها را مي‌پذيريم و با رفتار خود، واكنش اين غولهاي قاعده ساز را تجربه مي‌كنيم.

تجارب و ذهنيات ناشي از اين فرايند در دوران كودكي، همچنان كه پيشتر بيان شد، به نوعي برنامه ريزي ناخودآگاه در بزرگسالي منجر مي‌شود كه ما از آن به عنوان «برنامه ريزي اوليه» و يا «تجربة برنامه ريزي» ياد مي‌كنيم. اين برنامه ريزي اوليه، به سه شيوة عمده بر دوران بزرگسالي ما اثر مي‌گذارد. نخست اين كه مي‌تواند در زمينة خود پندارة ما، يك «طرح زندگي نيمه هوشيارانه» به ما ارايه دهد. اين طرح يك «مانع كلي» يا يك «مجوز تقويتي» (توانمند ساز) است كه مرزهايي را به گرداگرد آنچه فكر مي‌كنيم قادر به انجامش هستيم، ايجاد مي‌كند.

دومين شيوه تأثيرگذاري «برنامه ريزي اوليه» بر دوران بزرگسالي، همانا فراگيري «يك شيوة ترجيحي در گفتگو» با ديگران است. برخي افراد، يك «مفهوم قضاوتي جزمي‌از زندگي» دارند. آنان جريانات فكري، احساسات و حركاتي از خود بروز مي‌دهند كه از صاجبان نفوذ و قدرت كسب كرده اند. از ويژگيهاي رفتاري اين گروه از افراد، دستوراتي مانند «بكن، نكن، بايد، نبايد و هرگز»؛ و از ويژگي اخلاقي آنان، تقسيم جزمي‌انسانها به «خوب يا بد» و پيشداوريها است؛ صدايي بيشتر مستبدانه يا ترحم انگيز دارند. همچنين، شبيه پدران، به راحتي و آزادانه ديگران را با حركات دست امر و نهي مي‌كنند؛ متعصب و قضاوتي هستند و نسبت به افرادي كه ديدگاهشان را در زمينة چگونگي رفتار مردم، تأييد نمي‌كنند، برخوردي بسيار استبدادي و انتقادي دارند.

افزون بر اين، بايد توجه داشت كه رييس بودن اين افراد فاجعه است. همواره در پي يافتن اشتباه، و يا انتقاد از شما و عملكردتان مي‌باشند.

هيچ يك از اين دو گروه از مديران يا كاركنان در دنياي سازمانهاي تخت تر، مشتري محور، و كيفيت گراي، امروزي مفيد نيست. در حالي كه اين گونه افراد، قضاوتي جزمي‌از زندگي دارند، گروهي ديگر از افراد، از زندگي مفهومي‌احساسي دارند.

سرانجام، سواي اين گروهها، دستة ديگري از افراد را مي‌توان مشخص كرد كه به دور از جنبه هاي احساسي و قضاوتي سرشت خود، برخود كنترل دارند. اين افراد، اطلاعاتي را كه از محي خود مي‌گيرند، به گونه اي عقلايي و نظام مند پردازش مي‌كنند.

از اين رو، مي‌توان گفت كه اعمال و فعاليتهاي آنان بشدت بر مبناي منطق استوار است. اين فراد براي حل مشكلات، شيوه اي عملي و متفكرانه و يا آينده نگرانه دارند؛ شيوه اي كه بر اساس آن، اطلاعات را كسب كرده، بديلها را ارزيابي مي‌كنند و سرانجام، به يك تصميم سنجيدة غير احساسي مي‌رسند. اين گونه مديران يا كاركنان، تعارضات را در محي سازماني از بين مي‌برند و در نهايت، تصميم گيري مي‌كنند. در مقايسه با افراد احساسي و قضاوتي، اين گروه را بايد منطقي و انسانهاي بسيار سازنده توصيف كرد.

شابد بتوان گفت كه نقطه ضعف آنان در اين است كه تنها بر مبناي يك نوع واقعيت و بدون توجه به احساسات و خوشنوديها كار مي‌كنند. اين، در حالي است كه عوامل احساسي و خشنود كننده در كنش متقابل اثربخش، از اهميت بسيار زيادي برخوردارند.

به روشني در مي‌يابيم كه اين سه نوع شخصيت، در همه افراد، تا اندازه اي، وجود دارد. ما هر يك، قواعدي در خود داريم كه از شخصيتهاي قدرتمند (بيشتر، پدر و مادر) گرفته ايم، نوارهاي دوران كودكي كه در سشالهاي تكوين شخصيت خود ضبط كرده ايم نيز در درون ما وجود دارد. همچنين قادريم مسايل را، خود، به طور عقلايي نيز بررسي كنيم. با شناخت مشخصه هاي مربوط به هر يك از گروههاي سه گانة شخصيتي كه مورد تحليل قرار گرفت، كم و بيش مي‌توانيم با استناد به هر يك از اين سه مجموعه ويژگي، در جاي مناسب خود با ديگر افراد، كنش متقابل داشته باشيم و در صورت نياز، تغيبراتي را نيز ايجاد كنيم.

شيوه نهايي كه بر اساس آن، برنامه ريزي اوليه، بر دوران بزرگسالي ما تأثير مي‌گذارد، ديدگاهي است كه نسبت به حقوق خود در مقايسه با حقوق ديگران به ما مي‌دهد. برداشتهايي كه از حقوق مي‌شود، محور اصلي قاطعيت را تشكيل مي‌دهد و بر شيوه اي كه مديران براي واكنش نسبت به افراد بالاست، همكاران و زيردستان خود انتخاب مي‌كنند، بسيار تأثيرگذار است.

مفهوم حقوق، محور اصلي قاطعيت و نيز مبناي طرز برخورد با كاركنان و اطرافيان است. اين عامل، سرومين عنصر تعيين كننده در الگوي رفتاري ما، در محيط اداري و به طور كلي، در زندگي شخصي به شمار مي‌آيد.

مفهوم «حقوق»پايه اي است كه «قاطعيت» بر آن بنا مي‌شود.

بايد توجه داشت كه آموزش قاطعيت، از درمان باليني سرچشمه مي‌گيرد و به افرادي داده مي‌شود كه در كنار آمدن با تعارضات و دشواريهاي زندگي، دچار مشكل اند و يا با افرادي كه اين تعارضات و مشكلات را بر ايشان ايجاد مي‌كنند، كنار نمي‌آيند. در اين آموزش، به آن افراد، شگردها يا روشهايي براي مقاومت در برابر فنون سلطه جويانه ديگران داده مي‌شود، اما در ابتدا آنان را براي استفاده راحت از آن فنون توانمند مي‌كنند. از اين رو «حقوق حاصل از قاطعيت» يك تصويري است براي نمايش فنون سلطه جويي

فن سلطه جويي بعدي، به طور قطع، يكي از جعلي ترين و مضرترين فنون براي يك «مدير امروزيظ است. در اين فن، مدير كاري مي‌كند كه افراد دربارة اشتباهات خود، احساس بدي داشته باشد. منظور اين است كه مديران بايد به طور جدي، اشتباهات را تشويق كنند، بلكه در شرايط استثنايي، بايد زمينة بروز اشتباهات فرد را مهيا سازند.

«اشتباه» به اين مفهوم است كه فرد كاري را خلاف شيوه، معيارها و يا قواعد ما انجام بدهد. بدين معنا كه اشتباه وي بر حسب قضاوت ما و نه بر اساس واقعيت تعيين مي‌شود. اشتباه، يك امر مطلق نيست. ممكن است برخي از افراد، قوانين شما را قبول داشته باشند و درستي كارهاي شما را بپذيرند. با اين همه، اشتباه، طبق قضاوت ما تعيين مي‌شود. انجام اشتباه با تولد انسان آغاز مي‌شود، اما كودكان، آن كاري را انجام مي‌دهند كه در حيطة قواعد ما قرار مي‌گيرند متأسفانه هر اندازه فرد بيشتر رشد مي‌كند، انعطاف پذيري قوانين در او كمتر مي‌شود.

شما به عنوان يك «مدير» چه واكنشي نسبت به اشتباهات انجام مي‌دهيد. آيا تحقيرآميز برخورد مي‌كنيد يا به نگرش اصلاحي معتقد هستيد؟

مديران ،خوب مي‌دانند كه كاركنان انسانند و انسان خطاپذير است و هر اندازه بيشتر كار كنند، خطاي بيشتري خواهند داشت. آنان مي‌دانند كه نگرش به كلي منفي و قضاوتي، نسبت به اشتباهات ديگران، موجب مي‌شود كه آنان از كارها طفره بروند، در جا بزنند و يا اين كه اشتباهات خود را پنهان سازند؛ همچنين مي‌دانند اشتباهاتي كه در بهترين حالت بي ضرراند، چنانچه براي حل آنها توجهي به توان يادگيري بالقوه افراد نشود، بسيار بدتر خواهد شد. اين مديران زمينه را به گونه اي فراهم مي‌آورند كه كاركنان بدانند حتي اگر اشتباهي هم از آنان سر بزند، به عزت نفسشان لطمه وارد نخواهد شد و جاي ترسي براي پنهان كردن و عدم اقرار به اشتباهات وجود ندارد. به طور خلاصه بايد گفت اين گونه مديران، حق اشتباه را به خود و ديگران اعطاء مي‌كنند.

نتيجه اين است كه چنانچه همكاري كنيم، احساس خواهيم كرد كه از ما«كار كشيده اند و چنانچه همكاري نكنيم، احساس گناه خواهيم كرد.

بايد توجه داشت كه اين وضعيت ادامه خواهد يافت تا اين كه: فرد درك كند حق دارد نسبت به حسن تفاهم ديگران مستقل باشد، و همچنين اگر رابطه اي تنها با توجه به شرايط ديگران ادامه يابد نمي‌توان آن را به هيچ وجه يك «رابطه» دانست. در واقع، روابط افراد زماني كه هر دو طرف قاطعانه رفتار مي‌كنند، مستحكم مي‌شود. در اين گونه روابط، افراد صريح و صادق اند و رابطة آنان بر پاية درك و احترام متقابل است.

نكته ديگري كه بايد مورد بررسي و توجه قرار گيرد اين است كه هر «حقي» مسئوليتهايي را نيز به همراه خود دارد. براي مثال، چنانچه حق اشتباه را بپذيرند، بايد مسئوليت «داشتن» آنها را نيز بپذيرند. چنانچه مايل باشيد، مستقل از حسن تفاهم ديگران عمل كنيد، آيا پذيرفتني و منصفانه است كه خودتان از چنين ارعاب احساسي استفاده كنيد؟

در اينجا چند حقوق انساني اساسي ديگر را مورد بحث قرار مي‌دهيم:

الف)اولويت دادن به احساس در مقابل منطق در برخي تصميم گيريها

چرا نه؟ چرا بايد الهام را به اين اندازه دست كم گرفت؟ چه چيز باعث مي‌شود كه الهام هميشه پس از منطق قرار گيرد. واكنش غريزي يا خود انگيختگي مفيد اما كهنه شدة بچه گانه؟

منطق يك پديده قديمي‌است. اين پديده از جالب والدين به منظور اثبات اشتباه كودكان به كار گرفته مي‌شود. چنانچه كودكان نتوانند تمايلات خود را به صورتي پذيرفتني، مطابق منطق آنان عقلايي كنند، دچار اشتباه شده اند.

پذيرش اين حق، بدين مفهوم است كه هرگز نيازي به احساس بي لياقتي و يا ناراحتي در بيانه اين گفته نكنيد:«نمي‌دانم چرا مي‌خواهم اين كار را انجام دهم1 من تنها دوست دارم آن را انجام دهم. چرا به نظر شما اين كار، به اين اندازه عجيب است؟

ب)اقرار به اين كه چيزي را نمي‌دانيد با درك نمي‌كنيد.

در اين زمينه نيز، «برنامه ريزي» باعث مي‌شود تا هنگامي‌كه فردي سعي مي‌كند به طور عمد، ما را با استفاده از منطق در تله بيندازد، احساس «بد» و بي لياقتي كنيم. به محض تراشيدن يك دليل، در دام او مي‌افتيم. مي‌توان به سادگي با گفتن اين مطلب از گرفتار شدن در چنين دامي‌پرهيز كرد:«من نمي‌دانم! شما كه مي‌دانيد، چرا آن را براي من توضيح نمي‌دهد؟ بعد كه توضيح داديد، نظرم را در آن مورد بيان مي‌كنم.»

پ)جاي نگراني نيست كه من ناقص هستم، بايد خودم باشم.

در حالي كه اغلب ما مشتاق ترقي و پيشرفت هستيم، تسليم آن تكنيك سلطه جويانه مي‌شويم كه باعث مي‌شود نسبت به نواقص خود، احساس ناخوشايندي داشته باشيم و از اين رو، آمادة پذيرش ديدگاه ديگران در مورد چگونه «بودن» خود مي‌شويم؛ بدين ترتيب، از اين «حقظ، كه داور خود باشيم، مي‌گذريم.

ت)حقوق مشابه

– بيان آنچه مي‌خواهيد و احساس مي‌كنيد.

– ايستادن بر روي مواضع خود

– گوش دادن به حرفهاي شما

– رفتار با شما به عنوان يك همتا

– اجازه ندهيد كسي به جاي شما فكر كند مگر اين كه احساس كنيد اين كار درست است.

دليل قرار گرفتن اين حقوق در يك گروه، اين است كه بسيار به هم شبيه اند. يكي از بزرگترين عيبهاي افراد كم رو، اين است كه خواستة خود را بيان مي‌كنند، اما با نخستين اثر مقاومت فرد مقابل، از آن مي‌گذرند. به همين ترتيب، يكي از بزرگترين عيبهاي افراد پرخاشگر، اين است كه به ديگران گوش نمي‌دهند و به همين دليل فرد مقابل نمي‌تواند نظر خود را بيان كند.

ث)گاهي اوقات خودتان را نفر اول در نظر بگيريد

در جوامع معاشرتي، همكاري مورد تشويق قرار مي‌گيرد. متأسفانه، اين موضوع موجب مي‌شود، بسياري نتوانند احساسات و خواسته هاي خود را بيان كنند. در نتيجه، تمايلات آنان در اجتماع مطرح نمي‌شود و هرگز مورد توجه قرار نمي‌گيرند! به همين دليل، هميشه پشت سر ديگران حركت مي‌كنند.

راه حل چنين مشكلي اين است كه به خودتان تا اندازه اي فرصت بدهيد به طوري كه خواسته هاي شما، همراه خواسته هاي ديگران در نظر گرفته شود. در عين حال، گاهي اوقات«خودخواه» باشيد. موقعيتهاي خاصي براي خود در نظر بگيريد و در آن موقعيتها، گهگاهي خود را نفر اول يا ممتاز در نظر بگيريد و «پادري» بودن را متوقف كنيد.

ج)دقاع از حق خود، چشم پوشي از حق خود.

ممكن است گاهي اوقات، طبق تشخيص شما، احتياط، بر شجاعت ترجيح داده شود، اما با وجود اين، در يك تنكنا قرار بگيرد كه در آن شما «بايد» از حق خود دفاع كنيد. چنانچه رييس شما عسباني است، و يا اين كه حالت روحي شما در حال متشنج شدن است، زمان براي به كارگيري مهارتهاي تازه آموخته شدة قاطعيت، چندان مناسب نيست. بنابراين، در اين زمان، قاطع نباشيد و دربارة آن نيز احساس بدي نداشته باشيد.

زماني كه ما با موقعيتي روبرو مي‌شويم، در بانك اطلاعاتي ذهني خود به جستجو مي‌پردازيم تا ضمن دسته بندي آن موقعيت، مشخص سازيم كه در چنين شرايطي، به طور طبيعي، چگونه رفتار مي‌كنيم. بنابراين رفتارها،نتيجه كاوش در بانك اطلاعاتي ذهني ماست. اطلاعات موجود در بانك اطلاعاتي ما، كم و بيش، بي هيچ قيد و شرطي پذيرفته مي‌شود، حتي اگر آن اطلاعات نتيجة اعمال تكنيك هاي سلطه جويانه و غيرمنصفانه اي باشد كه پدر و مادر، خواهر يا برادر بزرگتر، و يا ديگر صاحبان قدرت در مقابل ما به كار مي‌گرفتند. در نتيجه ممكن است در مورد حقوق خود، يك ديدگاه نامتنجسي داشته باشيم و بر مبناي آن، شيوة برخورد ما نسبت به ديگران و موقعيتها شكل گرفته باشد. به بيان ديگر،آنچه شما در مورد خودتان و ديگران باور داريد، اثر چشمگيري بر نحوه و اسلوب مديريت شما مي‌گذارد. در نتيجه، مديران پرخاشگر، ديگران را تحقير مي‌كنند، ديدگاههاي آنان را ناديده مي‌گيرند، و نسبت به اشتباهات افراد و كساني كه خلاف رفتار مورد نظر آنان عمل مي‌كنند، بردبار نيستند.

مديران كم رو، وقت زيادي را صرف پرهيز از تعارض مي‌كنند و به آساني مورد سوء استفاده ديگران قرار مي‌گيرند. اين مديران، ناخوشايندي را به قيمت كسب همكاري ديگران مي‌پذيرند؛ توانايي هاي خود را انكار مي‌كنند و تهور راسخ ماندن را از دست مي‌دهند؛ در عوض مي‌كوشند با برانگيختن حس ترحم يا سپاسگذاري، به اهداف خود دست يابند.

هدف مديران «قاطع» روشن است و با اطمينان در پيگيري آن پايدارند. اين گروه از مديران، با كاركنان رابطة منطقي دارند و به آنان كمك مي‌كنند تا مشاركت در اهداف سازمان را بپذيرند. از سوي ديگر، كاركنان نسبت به انتظاري كه از آنان مي‌رود، آگاهند و نسبت به پشتيباني مدير در كارها اطمينان دارند. در نتيجه، انعطاف پذير، خلاق و «ستاده گرا» هستند.

مي‌توان گفت كه ويژگيهاي تئوري «x» توصيف دقيقي از يك مدير «پرخاشگر» است. از سوي ديگر، بر پاية نظريه «Y» انسانها به طور ذاتي از كار كردن لذت مي‌برند، دوست دارند با آنان به عنوان شركاي بالغ رفتار شود، همچنين مي‌توانند مسير خود را تعيين و مسئوليتشان را درك نمايند. اين ويژگيها و باورها كه مبتني است بر تئوري «Y» به طور كامل با ديدگاه يك «مدير قاطع» در مورد حقوق اولية انساني تناسب دارد.

نظريه انگيزش كه از سوي «هرزبرگ» ارايه شده،«نظريه انگيزشي- بهداشتي» يا «M-H»ناميده مي‌شود. بر اساس اين تئوري، مدير، عواملي را كنترل مي‌كند كه موجبات رضايتمندي يا تنفر و عدم رضايت شغلي را فراهم مي‌آورند.

تحليل هرزبرگ از عوامل «انگيزاننده» و «نگهدارنده» به روشني اثرات مثبت آنها را بر عملكرد تاكتيك هاي غني سازي شغلي نشان مي‌دهد: يعني درگير كردن افراد با كار از طريق مشورت با آنان و همچنين رفتار با آنان به عنوان انسانهاي هوشمند و اقتدارناپذير. مي‌توان در جهت بارور كردن احساس موفقيت، چنين تاكتيك هايي را به افراد القا كرد. به بيان ساده تر، با تكيه بر دو گروه عوامل تئوري«هرزبرگ» (يعني با استفادة از عوامل انگيزاننده و نگهدارنده يا بهداشتي) نيز مي‌توان، تلقي افراد در مورد موضوع «حقوق» را مشاهده و بررسي كرد. نظرية مؤثر ديگري كه در اينجا بايد از آن ياد كرد، نظريه «تانن بوم و اشميد» است كه سبكهاي رهبري را بيان مي‌كند. بر اين اسا، آنان مدلي ارايه مي‌دهند به نام «مدل رهبريت موقعيتي» كه شرح مي‌دهد چگونه مديران موفق، هم به كار (تعريف اهداف، برنامه ريزي فعاليتها، مشخص كردن نقشها، و …) و هم به كاركنان (ايجاد روابط كاري و ارايه حمايت اجتماعي- احساسي) در يكي از چهار شكل تركيبي توجه مي‌نمايند كه اين مديران انتخاب مي‌كنند، به چهار عامل اصلي بستگي دارد: پيچيدگي كار، خطر اشتباه كاري، پيامد اشتباه كاري و توانايي گروه براي انجام كار.

يك مدير «پرخاشگر» بدون توجه به مخاطره آميز بودن كار، نحوة انجام كامل كار را توصيه مي‌كند و هرگونه امكان يادگيري را در فعاليت مزبور از ميان بر مي‌دارد و مانع احساس موفقيت در انجام آن مي‌شود.

از سوي ديگران، مديران «كم رو» تا اندازة زيادي، نگران خطر موجود در كار هستند، به طوري كه كاركنان ارشد يا خبره را به كارهاي ساده مي‌گمايند تا هم خود و هم كاركنان در مورد كار، آسودگي و احساس خوبي داشته باشند. از آنجا كه اين مديران موفق نمي‌شوند اهداف و رويه ها را مشخص سازند، احتمال مختل شدن كار وجود دارد، در نتيجه، به منظور برگرداندن كار به روال اصلي، اقدامات شتاب زده اي صورت خواهد گرفت. در مقابل اين دو گروه مديران،«مديران قاطع» قرار دارند كه به دليل حساسيت نسبت به ديگران، انعطاف پذيرند. اين مديران با سپردن وظايف يا كارهاي سنگين به افراد پايين، فعاليت خود را آغاز مي‌كنند، به طوري كه هر كسي در جايگاه خودش احساس ايمني مي‌كند؛ سپس شيوة خود را تغيير داده و امور حساس و سنگين را به افراد سطح بالا يا ارشد مي‌سپارند و بيشترين توجه خود را، هم به نتايج و هم به راحتي كاركنان معطوف مي‌دارند، يعني احساس تعلق و خودباوري (يادگيري و موفقيت).

فنون يا روشهاي قاطعيت

اما پرسش اصلي اين است كه به طور عملي چگونه مي‌توان قاطع بود، هدف اين فصل پاسخگويي به چنين پرسشي است. از اين رو، تلاش به عمل مي‌آيد تا فنون يا تكنيك هاي قازعيت را بشناسيم و با چگونگي كاربرد آنها به طور جداگانه يا تلفيقي و در جهت دفاع از حقوق خود يا تصديق حقوق ديگران آشنا شويم.

1- پذيرش انتقاد

به طور معمول، واكنش ما نسبت به كسي كه از شما انتقاد مي‌كند، چگونه است؟ آيا شما نيز به همان شيوه تلقي مي‌كنيد؟ از اين كه فردي مي‌كوشد رفتار شما را تغيير دهد، احساس ناراحتي مي‌كنيد؟ در مورد او احساس ناخوشايندي پيدا مي‌كنيد و يا اين كه دربارة خودتان ناخوشنوديد؟

بي شك، انتقاد، يك شكل عمومي‌از «حمله» است؛ زيرا مردم هميشه آنچه مي‌خواهند و آنچه احساس مي‌كنند را به طور مستقيم بيان نمي‌كنند.

آنان يا به طور مستقيم «دردسر ايجاد مي‌كنند» يا به طور غير مستقيم با تعبيرات دو سويه يا تمسخر آميز با مشكل برخورد مي‌كنند. براي پاسخ به اين نوع حملات، كم و بيش، از پاسخ يا واكنش «گريز يا جنگ» استفاده مي‌شود.

مثال:

در موقعيتي كه همسرتان از ساعات كار طولاني شما انتقاد مي‌كند:

زن:«منصفانه نيست! تو همواره مشغول كاري؛ من هرگز نمي‌توانم به خواسته هاي برسم، تو واقعاً آدم خودخواهي هستي!»

مرد:«من خودخواهم؟ اين چه برخوردي است؟ در مورد اوقاتي كه خودت…)

يا اين پاسخ«تقصير من نيست. متأسفم. موضوع دقيقاً اين است كه …»

در اين مثال هر دو پاسخ نامناسب است؛ زيرا به مشكل واقعي (نگراني زن در مورد ساعات كاري هميرش) پرداخته نمي‌شود.

تجربه نشان داده است كه چنانچه شما، به واقع، داور نهايي خود باشيد، مي‌توانيد اجازه دهيد كه انتقاد بر شما تأثير گذارد يا خير.

يك مربي كاراته درك خود را از اين تكنيك را در قالب خاطره اي بيان كرد:«اين مسأله مرا به ياد زماني مي‌اندازد كه يك قلدر سعي كرد با رجزخواني دربارة كاراته، با من درگير شود. به دنبال امتناع من از درگيري، آن فرد قلدر، يك مشت به طرف من انداخت!»

-«هر وقت كه يك مشت پرتاب مي‌كرد، من خودم را كنار مي‌كشيدم؛ وقتي سه يا چهار مشت پرتاب كرد و هيچكدام به من نخورد، به شدت عصباني شد و فرار كرد.

اين گفتگو را به «قاطعيت» ربط دهيد، اين، به شما بستگي دارد كه تلافي كنيد يا با سخنان تحقير آميز به او ناسزا بگوييد. چرا نبايد «فقط با دور شدن از كناراو» وي را متعجب سازيد؟

بنابراين با اهداف كلي زير:

حفظ قاطعيت خود؛

تن نداد به تلاشي كه بهمنظور سلطه جويي احساسي صورت مي‌گيرد؛

تلاش براي وادار كردن فرد مقابل براي رفتاري قاطعانه داشتن،
پاسخ ساده، سبب خواهد شد شما آرام بمانيد و از تلافي جويي احساسي، پرهيز كنيد و همسرتان را وادار سازيد تا قاطعانه بحث را ادامه دهد. به ويژه اگر آن را با دو تكنيك ديگر يعني پاسخ «ابهام آلود» و «كاوشگري در زمينه هاي انتقاد» تركيب كنيم.

پاسخ ابهام آلود

اصطلاح «پاسخ ابهام آلود» توضيح مناسبي از اين فن «قاطعيت است.»

اين تكنيك به شما كمك مي‌كند تا با برخي نقاط ضعف مشترك افراد «پرخاشگر» و «كم رو» (مانند تقصير را به گردن ديگري انداختن، پوزشهاي بي حد و حصر و خود تحقيري) مقابله كنيد. افزون بر اين، تكنيك مزبور به شما اطمينان مي‌دهد تا به منظور تمركز بر آن چه گفته مي‌شود (و نه آن چه شما فكر مي‌كنيد) به سخنان فرد مقابل گوش دهيد. تكنيك «پاسخ ابهام آلود»، به شما كمك خواهد كرد تا در مقابل تلاشهايي كه به منظور سطله جويي صورت مي‌گيرد، مقابله كنيد و آزادانه به قضاوت بنشينيد. تمام آنچه فرد مقابل به شما مي‌گويد را، كلمه به كلمه و يا به صورت تفسير شده، به وي برگردانيد. اين كار، براي شما دو اثر مثبت در پي خواهد داشت. نخست اين كه شما را از لحاظ احساسي، بيرون از بحث نگه مي‌دارد و به اين طريق مي‌توانيد درك خود از آنچه شنيده ايد را بررسي كنيد؛ و دوم اين كه فرد مقابل را وا مي‌دارد تا روشن و با دليل صحبت كند و يا اين كه ساكت شود؟

چگونه مي‌توان از مثال مربوط به «همسر و ساعات» كار سود برد:

زن:«منصفانه نيست تو هميشه مشغول كار هستي، من هرگز نمي‌توانم به خواسته هايم برسم، تو واقعاً آدم خودخواهي هستي»

مرد:«نگران ساعات طولاني كاري من هستي؟»

زن:«خوب، البته … من به اين خاطر انتقاد مي‌كنم كه نگرانم. من اين روزها به ندرت تور را مي‌بينم.»

مرد:«كار اين روزها مقدار زيادي از وقت مرا ميگيرد.»

زن:«تو سركار هستي يا كارهايت را به خانه مي‌آوري و يا آنچنان خسته اي كه مجبوري بخوابي، ما ديگر دوستانمان را نمي‌بينيم.»

مرد:«از زماني كه من ارتقا پيدا كرده ام، تو دوست نداري در زندگي اجتماعي ما اختلال ايجاد شود.»

زن:«نه، پول داشتن چيز خوبي است، اما منظور من اين است كه زندگي اجتماعي را نبايد فراموش كنيم و فقط به پول بچسبيم.»

مرد:«پس دوست داري كه از اين دو، بهترين را داشته باشيم.»

زن:«بلي»

مرد:«من موافقم، از اين به بعد مقدار كار را كمتر مي‌كنم.»

3-كاوشگري در زمينه هاي انتقاد

در اين تكنيك شما با اعمال حق خود براي روشن شدن موضوع، تهاجمي‌تر مي‌شويد.

تكنيك «كاوشگري در زمينه هاي انتقاد» به شما كمك مي‌كند تا نسبت به انتقاد، حساسيت نداشته باشيد و بي طرف باقي بمانيد. فردي كه از اين تكنيك استفاده مي‌كند، به طرف مقابل خود نشان مي‌دهد كه گفته هاي او هيچ اثري بر وي نگذاشته است حالا او مي‌تواند چنانچه بخواهد، دلايلي به منظور روشن شدن موضوع ارايه دهد و از اين طريق، مبناي قضاوتها مشخص شود و يا اين كه از انتقاد خود دست بر دارد.

زماني كه مشكلي پيش مي‌آيد، مي‌توان با تكيه بر دو شرط، به سرعت تا عمق موضوع را مورد بررسي قرار داد:

نخست حركات بدن، به ويژه آهنگ صدا، بايد از «بي طرف» تا «نگران» پيش رود. با اين عمل، فرد مقابل ممكن است از پرسش شما برنجد و از انگيزه هاي شما برداشت نادرستي بنمايد. بنابراين، اين تكنيك، با دو ابزار قاطعيت يعني «خودافشاگري» و «موضع گيري» تركيب مي‌شود.

«خودافشاگري» يعني چيزي در مورد خود به ديگران گفتن؛ مانند اين كه بگوييم:«آن موضوع مرا نگران مي‌كند.» يا «وقتي شما اين گونه صحبت مي‌كنيد، من احساس ناراحتي مي‌كنم». به طور كلي، بر اساس اين تكنيك، بايد احساسات و نگرانيهاي ما آشكار شود، زيرا تنها با آشكار شدن آنهاست كه مي‌توان راه حلي پيدا كرد. اين شيوه، روش دفاعي خوبي است كه اغلب سلطه جويانه، راه مقابله با آن را نمي‌دانند. آشكار ساختن چنين احساسي، اثر بيشتري بر خود باوري شما نسبت به دليل تراشي آنان دارد. از سوي ديگر،«موضع گيري» به اين مفهوم است كه به طرف مقابل، جهت خودتان در بحث را نشان مي‌دهيد؛ چه بخواهيد سؤالي بپرسيد يا موضوعي را خلاصه كنيد و چه به يك مورد استثنايي اشاره كنيد، اين تكنيك، از سوء تفاهمات ساده جلوگيري مي‌كند.

شرط دوم براي انجام اين تكنيك، اين است كه شما از طرح پرسشهاي درست و مناسب استفاده كنيد. پرسش روشن، موجب افزايش انگيزه شده و طرف مقابل را به گفتگو ترغيب مي‌كند. پرسشهايي به صورت زير، مي‌تواند اطلاعاتي را از فرد مقابل بيرون بكشد:

– «تا چه اندازه اين موضوع براي شما مشكل ايجاد مي‌كند؟»

– «چرا آن مسأله براي شما مهم است؟»

-«نظر شما در مورد آن پيشنهاد چيست؟»

اين گونه پرسشها، اغلب با «چه طورظ ، «چه»، و «چرا» آغاز مي‌شود و فرد مقابل را به مشاركت در گفتگو ترغيب مي‌كند. همچنين، باعث مي‌شوند تا فرد مقابل، بار ديگر در مورد ديدگاههاي خود فكر كند و مشكلات واقعي را آشكار سازد كه ممكن است فرد مقابل ترجيح دهد، مسكوت بماند. با توسل به اين شيوه، بيش از هر چيز گفتگوي معقولتري خواهيم داشت.

به طور كلي، تكنيك هاي سه گانة «پذيرش انتقاد، پاسخ ابهام آلود و كاروشگري در زمينه هاي بحث» در ميان «آنچه فرد مقابل مي‌گويد» و «آنچه شما احساس مي‌كنيد»، مانعي را قرار مي‌دهد. به همين دليل، شما را قادر مي‌سازد تا در حالي كه از نظر احساسي نيز بي طرف مانده ايد، با كمترين تلاش، به او پاسخ دهيد.

4- روش دور باطل يا صفحة سوزن خورده

تكنيك «صفحة سوزن خورده» براي افرادي مناسب است كه يا فاقد پشتكارند و يا قادر به مقاومت در برابر پرسشهاي فرد مقابل نيستند؛ (حتي اگر بدانند كه آن پرسشها يه منظور گير انداختن آن طراحي شده اند). اين تكنيك ناشي از «حقوق» شما براي موارد زير است:

– بيان آنچه مي‌خواهيد يا آنچه احساس مي‌كنيد.

– حفظ موضع خود

– دفاع از حقوق خود

تكنيك «دور باطل» همچنين شما را از «پاسخ جنگ يا گريز» و «پيامدهاي احساسي اجتناب ناپذير» باز مي‌دارد و به شما كمك مي‌كند تا در شرايط و موقعيتهاي خاص، پايدار باشيد، به اصل موضوع بپردازيد و آرام و مطمئن بمانيد. بي شك، همة اين اهداف، تأثير سودمندي بر «خودباوري» شما خواهد داشت. به مثال زير توجه كنيد.

يك كارمند در شرايط مناسبي، تكنيك صفحه سوزن خورده را در مقابل ريسش به كار گرفت و بر او بسيار تأثير گذاشت. وي از اين كه مدت زيادي از زمان ارتقايش گذشته و هنوز ارتقا نيافته بود، احساس بدي داشت. هر زمان كه موضوع را مطرح مي‌كرد‌رييسش بي اعتنا، از كنار آن مي‌گذشت، در نتيجه به شدت از رييس خود رنجيده بود و در مورد شغلش نيز احساس بدي داشت.

وي پس از حضور در دوره هاي «آموزش قاطعيت» تلاش كرد بار ديگر موضوع را با رييس خود در ميان بگذارد. اين بار، گفتگوي آنان به صورت زير پيش رفت:

آقاي شيرازي:من دوست دارم با شما دربارة معيارهاي لازم براي ارتقاي شغلي صحبت كنم.

رييس:پيشتر هم در اين زمينه صحبت كرده ايم و به شما گفته ام كه اگر شما با آن معيارها متناسب مي‌بوديد، تا كنون ارتقا يافته بوديد.

آقاي: مي‌دانم، اما اين موضوه معيارها را به من نشان نمي‌دهد. از اين رو، مايلم دربارة آنها صحبت كنم.

رييس:آقاي شيرازي موضوع تمام شده است، جاي صحبت كردن در آن زمينه وجود ندارد!

آقاي شيرازي:و به اين دليل من دوست دارم ذهنياتم را دربارة معيارهاي ارتقا روشن كنم.

رييس:آقاي شيرازي، من در حال نوشتن گزارشي به كارفرما هستم، الان وقت ندارم.

آقاي شيرازي:اهميت كار شما براي من روشن است، اما هنوز هم قصد دارم دربارة معيارها با شما صحبت كنم.

رييس:… آه … نگاه كن! تا ساعت نه صبر كن، من وقتم آزاد مي‌شود.

نتيجه اين كه، ملاقات وعده داده شده، انجام گرفت و سه ساعت نيز به درازا كشيد. آقاي شيرازي ارتقا نيافت، اما چيزي كه به دست آورد، اين بود كه ذهنياتش را دربارة معيارهاي ارتقا روشن كرد و دريافت كه كجاها در مقابل اين معيارها ايستاده است. او همچنين اطلاعات بيشتري را در زمينه جنبه هاي اولية «ارتقاء» دريافت و تصميم گرفت خود را ميزان بيشتري با آنها سازگار كند. همچنين با رييس خود، كه تا آن روز در مقابل او جبهه گرفته بود نيز رابطة كاري بهتري برقرار كرد.

در اين شيوه، هيچگونه پوزش و يا طرح و برنامه اي اجرا نمي‌شود. تنها به اختلاف واقعي يا شناخته